Подготовка к собеседованию · директор по маркетингу
Разведка перед разговором с Григорием Лазаревым. Всё, что ниже, собрано из открытых источников: реестры, отраслевая аналитика, отзывы покупателей и собственные замеры каналов.
Главный вывод
Маржа у GRI здоровая — 57%. Больные — расходы на продажу и оборот товара. Они купили рост товаром и долгом, а не спросом.
Коммерческие расходы съедают 54% выручки, запасы за год выросли в двенадцать раз, оборачиваемость — 93 дня, деньги на счетах кончились. Проблема не в спросе и не в цене: с продуктом всё в порядке. Проблема ровно в той зоне, за которую отвечает директор по маркетингу. Цифры ниже — из официальной отчётности ФНС, не из пересказов.
Вся карта в пяти тезисах
01 · Рынок: объёмы
Цифры из разных источников считают разное: розничный рынок, выручку юрлиц и физический выпуск. Складывать их нельзя. Ниже они разведены — от всего рынка до того, за что GRI реально борется.
Оценка розничного рынка ($3,8 млрд). Сходится с совокупной выручкой ~150 крупнейших компаний сегмента — 317,2 млрд ₽ за 2024, +17,2%. В штуках — 31,8 млн единиц: примерно половина шьётся в России (17,8 млн шт), половина ввозится, и импорт снова растёт быстрее (+18% в 2025).
Около пятой части рынка спортодежды и самая быстрорастущая его часть: аналитики ждут роста в 2–3 раза за пять лет. Отдельно кроссовки — рекордные 45 млрд ₽ за 2024 год.
Nordski 449 млн + GRI 434 млн + VTR 352 млн + Insanity (нет данных) + SHU 21 млн. Это около 2% бегового сегмента. Остальные 98% — Спортмастер со своими Demix и Bivium, маркетплейсы, Lamoda, китайцы и параллельный импорт.
Треть своей группы, лидер по бренду — и меньше процента от рынка спортивной одежды.
Что из этого следует
Порог прибыльности для модели GRI — премиальный D2C с собственной розницей и командой — оценивают в ~1 млрд ₽ выручки (оценка отраслевого разбора vc.ru). Вся группа российских беговых брендов вместе — 1,3–1,4 млрд: даже съев всех прямых конкурентов целиком, GRI едва дотянет до порога. Прибыльные исключения в таблице ниже — не опровержение, а подтверждение: Nordski зарабатывает как оптовик на маркетплейсах с господдержкой, SHU — как микробизнес без розницы. Прибыльны те, кто играет в другую модель.
Значит рост обязан прийти извне ниши. Вариантов ровно четыре: соседние категории (канал бренда уже подписан «одежда для спорта и жизни»), маркетплейсы, другая география (Алматы уже есть), B2B и корпоративное — по модели Run Factory, где корпоративные программы дают около трети выручки.
Настоящий вопрос вакансии — не «как продать больше маек», а «за счёт чего мы выходим за пределы ниши, которая физически не может нас прокормить».
За
Против
02 · Рынок: конкуренты
Убыточность в этой нише — не особенность GRI, а её свойство: маленький рынок, дорогое привлечение, низкая оборачиваемость склада, требовательная аудитория. Порог, за которым модель начинает работать, оценивают в 1 млрд ₽ выручки.
| Бренд | Выручка 2025 | Прибыль | Штат | Telegram |
|---|---|---|---|---|
| GRID2C + 2 своих бутика + 37 партнёрских точек | 434,3 млн +25% | −19,8 млн | 47 | 22 872 |
| Nordskiмаркетплейсы и опт, Пенза | 449 млн −14% | +30,9 млн | 143 | — |
| VTR / Ветервело → бег с 2023 | 352,2 млн +22% | +0,06 млн | 88 | — |
| Insanityтриатлон и трейл, с 2022 | н/д | −0,5 млн | н/д | 11 334 |
| SHU Runсообщество первично, СПб | 20,8 млн +37% | +2 млн | 12 | 8 879 |
Nordski прибылен, но играет в другую игру: собственное производство, 404,7 млн ₽ господдержки по 64 программам, цена после скидки 1 500–3 800 ₽. И даже у него выручка в 2025 упала на 14%, прибыль — на 46%. Отдельно стоит SHU Run: по деньгам микробизнес, но сообщество на 3 907 человек и по сотне бегунов на обычную среду — единственный, кто бьёт GRI в её сильную зону.
Сверху давят вертикальные игроки: Bivium и Demix — собственные бренды Спортмастера (159,5 млрд ₽ выручки), Sonu — собственный бренд Lamoda. Сбоку заходят китайцы: Anta уже в 23 городах России, Li-Ning открывает магазины в регионах.
03 · Рынок: цены и промо
GRI — медиана по собственному каталогу. Insanity и Nordski — из «Канта», то есть один ритейлер и сопоставимые условия. Bivium — с Wildberries, где через стрелку показана цена после скидки. Со звёздочкой — из обзора «Чемпионата».
| Категория | GRI | Ветер прайс → сейчас | Insanity | Nordski | Bivium (WB) | Прочие |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Майка | 3 590 | 3 490 → 1 745 | 4 200 | 2 990 | 8 900 → 3 208 | Sonu 2 990 |
| Футболка | 3 890 | 3 490 → 1 745 | 4 500* | 3 490 | — | Demix 2 499* |
| Лонгслив | 4 890 | 4 990 | — | — | 10 999 → 4 547 | — |
| Шорты | 6 890 | 9 990 | 7 500* | 4 890 | — | Demix 2 299* |
| Тайтсы | 6 590 | 7 990 → 6 990 | — | — | 14 467 → 4 236 | — |
| Брюки | 8 490 | 5 994 | 9 000 | 6 990 | — | — |
| Куртка | 11 990 | 15 990 → 9 990 | — | — | 25 900 → 9 635 | Shu Run 13 990* |
Цены Ветра — медианы по их беговой линейке (188 товаров) из открытого товарного API, поэтому точные. Где через стрелку — там сейчас действует скидка.
GRI стабильно дороже Nordski на 11–41% — премия за бренд есть и она заметная. При этом Insanity дороже GRI на 6–17%: то есть GRI не на вершине премиума, а сразу под ней. Позиция удобная — дороже массового, доступнее самого дорогого. Shu Run в верхней одежде тоже выше (13 990 против 11 990), при выручке в двадцать раз меньше.
Прайс-листы почти одинаковые — цены в моменте различаются вдвое
По прайс-листу GRI и Ветер почти совпадают в базе — майка и футболка 3 490 против 3 590 и 3 890 у GRI, лонгслив 4 990 против 4 890. А в технике Ветер даже дороже: шорты 9 990 против 6 890, тайтсы 7 990 против 6 590, куртка 15 990 против 11 990.
Но на 25 июля футболка Ветра стоит 1 745 ₽, а футболка GRI — 3 890 ₽. Ровно вдвое. Куртка 9 990 против 11 990.
Причина не в прайсе, а в модели промо — у двух брендов они противоположные.
У Ветра треть каталога всегда с зачёркнутой ценой. GRI скидки тоже делает — в 277 постах канала акции упоминаются в 48, каждом шестом, — но устроены они иначе: не постоянный дисконт, а волны-события. Вот их календарь за полгода.
| Когда | Что было | Охват поста |
|---|---|---|
| 17–21 февраля | Распродажа образцов в магазине на Хлебозаводе | 7 300–9 500 |
| 19 февраля — 1 марта | Финальная распродажа сезона, сайт и оба магазина | 15 900 — третий пост полугодия |
| 6 апреля | День рождения бренда: −8% на весь летний ассортимент | 6 650–7 870 |
| 24 апреля | −15% на комплект при добавлении аксессуара | 5 300–6 000 |
| 30–31 мая | Распродажа образцов, второй заход | 7 200–8 000 |
| 10–12 июля | GRI Open Days: архивная распродажа, до −70% на прошлые сезоны | 8 630 |
| 9–20 июля | Промокод VMESTE, −20% на линейку «Маяк» к Забегу Маяков | 6 280 |
| 25 июля — день замера | всё закончилось: промокод истёк 20-го, Open Days прошли 12-го | — |
Две разные модели, и это уже содержательный разговор
Ветер держит постоянный дисконт — треть каталога всегда с зачёркнутой ценой. Всегда выглядит доступнее, но прайс при этом обесценен: покупатель знает, что полную цену платить не надо.
GRI работает волнами-событиями — сезонные распродажи, распродажи образцов, дни рождения, промокоды под конкретный забег. Цена бережётся, каждая акция становится инфоповодом и собирает охват (финальная распродажа дала 15 900 просмотров — третий результат за полгода). Между волнами каталог стоит по полному прайсу.
Поэтому правильный вопрос не «почему вы не делаете скидок», а «хватает ли четырёх-пяти волн в год, чтобы двигать сток в 47,8 млн». Судя по оборачиваемости в 93 дня — не хватает.
Формулировка для разговора: «у вас событийная модель промо — она хорошо работает на охват, но, судя по запасам, её частоты не хватает под текущий объём». Говорить «вы не делаете скидок» нельзя — это фактически неверно, и поправят в первую же минуту.
Самая неприятная механика в подборке — Bivium
Заявленные цены Bivium выше всех: майка 8 900, тайтсы 14 467, куртка 25 900. Но продаётся он со скидкой 60–70%, и в обычный день его реальная цена оказывается ниже полного прайса GRI. Для покупателя Bivium выглядит одновременно премиальнее и дешевле — и подкреплено это бюджетом Спортмастера.
В дни волн GRI картина выравнивается — но волн четыре-пять в год, а скидка Bivium висит всегда.
Прямой угрозы позиционированию сейчас нет — они сильны в обуви, а GRI обуви не делает. Но масштаб экспансии стоит знать в цифрах.
| Бренд | Магазинов в РФ | География | Как растёт |
|---|---|---|---|
| Anta3-я спортивная компания мира | 50 30 франшиза + 20 своих | 23 города + Алматы, Минск | франшиза без паушального взноса и роялти |
| Li-Ning | 12 | Москва (5), область (3), Краснодар (4) | собственная розница в ТРЦ |
| Kailas | — | через мультибренды | беговые кроссовки от 16 700 ₽ |
На что смотреть в модели Anta
Инвестиции франчайзи 5–10 млн ₽ на точку, паушальный взнос — ноль, роялти — ноль, заявленная окупаемость 12–17 месяцев. По миру у них более 10 000 магазинов, из них свыше 7 000 франшизных.
Они не зарабатывают на франчайзи — они субсидируют скорость, чтобы занять полки. При 50 точках в России это уже сеть крупнее, чем вся Lamoda Sport, на которой держится офлайн GRI.
Сопоставление, которое стоит держать в голове: у GRI два собственных магазина и партнёрская сеть, которая сокращается. У Anta — пятьдесят точек и модель, специально построенная на скорость открытия. Пока они играют в другой категории и в другом ценовом сегменте, но приучают покупателя к мысли, что технологичный спортивный бренд не обязан быть ни Nike, ни российским. На разговоре это упоминать как фон, а не как основную угрозу — иначе прозвучит как паника.
04 · Рынок: позиционирование
Две оси, которые реально различают игроков: цена и природа бренда — продаёшь ты вещь или принадлежность.
Верхний правый угол защищён лучше, чем кажется: у Nordski нет бренда, у SHU нет масштаба, у Bivium нет подлинности, у китайцев нет истории в русском беге. Слабость позиции в другом — она не масштабируется скидками. Любое движение в объём — движение из своей позиции.
05 · GRI изнутри: деньги
Это был рынок снаружи — теперь сама компания. Бухотчётность ООО «НБК» с государственного ресурса bo.nalog.gov.ru: четыре события 2025 года, которые складываются в одну историю.
Запасы выросли в двенадцать раз. Это та самая «самая большая коллекция за всю историю», объявленная в марте 2026.
Краткосрочные займы плюс 453%. Обслуживание долга подорожало в 5,8 раза: проценты к уплате 2,5 → 14,3 млн ₽.
Минус 93%. При краткосрочных обязательствах в 122,7 млн на счетах остался миллион с небольшим. Оборотный капитал отрицательный: −11,8 млн.
434,3 млн ₽ против 347,2 годом раньше. Капитал ушёл в минус: −13,9 млн.
Где именно уходят деньги
Валовая маржа 57% — это здоровый показатель для fashion. Коммерческие расходы — 54% выручки, 235,9 млн ₽. Остаётся около 3% операционной рентабельности, а дальше приходят проценты по кредитам (14,3 млн) и прочие расходы (30,4 млн) — и год закрывается минусом.
Важно, из чего состоят эти 54%. Платного трафика у бренда почти нет (0,64% поиска), а средняя зарплата по компании — 206 тыс. ₽/мес, то есть ФОТ 47 человек — порядка 116 млн в год. Значит, в 236 млн сидят люди, аренда двух магазинов, логистика и события — рекламного бюджета, который можно было бы «порезать», там нет.
Поэтому задача CMO здесь — не сокращать расходы, а нарастить выручку и оборот на уже существующую костовую базу. Это другая работа, чем «оптимизировать бюджет».
Побочное, но важное: в вакансии просят опыт управления бюджетом от 30 млн ₽, а в коммерческих расходах сидит 236 млн — аренда магазинов, зарплаты продавцов, логистика, маркетинг. Реальный масштаб влияния сильно больше заявленного.
И упущенная прежде строка баланса — дебиторка. «Финансовые и другие оборотные активы» — 61,9 млн ₽, больше, чем запасы: примерно 52 дня выручки. Если это отсрочки платежей Lamoda и оптовых партнёров, концентрационный риск удваивается — у Lamoda не только полка GRI, но и её деньги. Что это за строка на самом деле, снаружи не видно; вопрос про условия расчётов с партнёрами добавлен в список.
06 · GRI изнутри: дистрибуция
Пересчитано по странице «Магазины» на сайте бренда: два своих магазина в Москве и 37 партнёрских точек в 17 городах России плюс Алматы.
Две трети офлайн-дистрибуции — один партнёр. Причём Lamoda одновременно развивает собственный бренд Sonu в тех же категориях (майка 2 990 ₽, кроссовки 9 799 ₽): партнёр и конкурент в одном лице. Отдельно стоит Runlab — 6 точек в специализированных беговых магазинах, единственный канал, куда человек приходит целенаправленно за беговым, а не забредает в спортивный корнер торгового центра. При этом в 79% офлайн-розницы спорттоваров — то есть в Спортмастере — бренда нет вообще.
Канал уходит из-под бренда прямо сейчас
Lamoda Sport — не «магазины Ламоды», а отдельная сеть, развёрнутая на площадях ушедших брендов: в феврале 2024 — 50 магазинов и планы на сотню. За январь–июнь 2026 она срезала Москву на четверть, с 21 точки до 16; в других городах осталось 19. Desport схлопнулся почти полностью — из 22 московских магазинов 6, и те готовятся к закрытию, сайт не работает со 2 июня.
Причина — переток в онлайн: спорттовары на самой Lamoda +15% за I квартал, на Wildberries +22%. Прогноз участников рынка — до 80% продаж одежды уйдёт в онлайн за два-три года. Спортмастер при этом московскую розницу сохранил и открывает новые точки: выживает омниканальность, а не чистый офлайн.
Значит 25 точек Lamoda в списке на сайте GRI — это верхняя граница, а не факт: закрытия 2026 года там наверняка ещё не отражены.
И это переворачивает вопрос про маркетплейсы. Самого бренда там нет — поиск по Wildberries выдаёт чужие карточки, Insanity тоже отсутствует. Зато есть Nordski и Bivium, и живут они на скидках 57–72% от зачёркнутой цены: беговая майка Bivium 3 208 ₽ вместо 8 900, тайтсы 4 236 ₽ вместо 14 467 — механика, несовместимая с прайсом GRI в 3 890–7 890 ₽. Но офлайн-партнёрка исчезает, а своих магазинов два. Вопрос уже не «идти ли туда», а на каких условиях идти, чтобы не обвалить прайс. Требование «опыт маркетплейсов» в вакансии — не хотелка акционеров, а понимание, что канал уходит.
07 · GRI изнутри: Telegram
Медиана просмотров на пост за последние 30 дней — единый период для всех четырёх каналов, замер 25 июля. По всему полугодию (277 постов) медиана GRI выше — 6 500; ниже в карте используется именно она.
Вовлечённость: GRI 21,1%, Insanity 24,4%, SHU 26,7% — у GRI чуть ниже, но это нормальная обратная зависимость от размера канала, а не проблема. Постят ~2 раза в день, лучший пост месяца — 12 300 просмотров. Всё это при почти нулевом платном трафике: исторически маркетинг бренда — контент, события и коллаборации с атлетами.
Скачала канал целиком: 277 постов за февраль–июль 2026.
| Тема поста | Доля | Медиана просмотров |
|---|---|---|
| Товар и новинки | 27% | 7 275 — лучший отклик |
| Событие, забег | 24% | 6 390 |
| Сообщество, люди | 8% | 6 610 |
| Скидки и акции | 6% | 6 385 |
| Магазин и сервис | 1% | 5 740 |
Частота — 11,8 постов в неделю, почти два в день. Медиана просмотров 6 500, максимум 28 000. Половина постов с фото, десятая часть с видео.
Атрибуции нет
Из 113 ссылок на собственный сайт — ни одной с UTM-разметкой. Свой домен-редирект go.grigri.ru существует, но используется ровно под одну кампанию — Казанский марафон.
Они не знают, сколько продаж приносит их же главный канал — при охвате 6 500 на пост и почти нулевом платном трафике.
Самый залетевший пост за полгода — розыгрыш 20 футболок для беговых клубов, 28 000 просмотров. То есть B2B. Второй — партнёрство с Казанским марафоном (16 300), третий — распродажа (15 900). И отдельное наблюдение: чаще всего ссылки в канале ведут не на сайт, а на Яндекс.Карты (73 раза) — то есть канал гонит трафик в офлайн-розницу, посещаемость которой по рынку падает на 6–15%.
08 · GRI изнутри: сайт
Разобрала grigri.ru по слоям, которые относятся к работе CMO. Товарные цифры взяты из открытого JSON магазина, поэтому по стоку они точные, а не на глаз.
| Каталог и сток | Значение |
|---|---|
| Товаров / реальных SKU | 134 / 695 |
| SKU нет в наличии | 26% |
| Товаров с дырами в размерной сетке | 74% |
| Остаток на складе | 12 922 шт |
| Сток в розничных ценах | ≈68,9 млн ₽ — около 16% годовой выручки |
| SKU с остатком 1–3 шт | 13% от живых |
| Медианная цена SKU | 5 290 ₽ (690–30 000) |
| Скидки в каталоге на 25 июля | ни одной — но промо у них волнами, см. ниже |
Дефицит смещён в края сетки. XXL отсутствует у 77% товаров, XL — у 34%, XS — у 23%. Ядро закрыто нормально: L 14%, S 6%, M 5%. То есть бренд системно не обслуживает более крупных покупателей — при том что растущая часть бегового рынка это любители, а не элита. Ровно то, на что жалуются в отзывах, только теперь с цифрой.
Две находки, которые стоит проверить на разговоре. Первая: в июле 2026 в каталог залили 980 пустых служебных вариантов размеров — у каждого товара сразу вся возможная сетка с нулевым остатком. Это может быть подготовкой к выгрузке на маркетплейсы, но может быть и техническим артефактом: поля wildberries_link и ozon_link в карточках — стандартные для платформы InSales, они есть у любого магазина на ней и уликой не считаются. Спросить всё равно стоит. Вторая: B2B уже запущен — страница «Форма для вашего клуба», от 4 290 ₽ за футболку, тираж от 10 штук, 7 дней, отдельная почта. Но направления нет в навигации как приоритета, нет кейсов и калькулятора. При том что у Run Factory корпоративные программы дают около трети выручки, здесь может лежать самый дешёвый рост.
Метрика у них закрыта, поэтому точных цифр нет ни у кого снаружи. Но есть публичная оценка Similarweb и есть арифметика — а вместе они дают вилку, с которой уже можно разговаривать.
| Similarweb по grigri.ru | Значение |
|---|---|
| Визитов | 26,2 тыс. за три месяца ≈ 8,7 тыс. в месяц |
| Динамика | −27% месяц к месяцу |
| Отказы / страниц за визит / время | 36% · 2,43 · 58 секунд |
| Поиск | 39,6% трафика; внутри поиска платного всего 0,64% |
| Топ-запросы | брендовые: «gri», «grigri» |
| География | Россия 83,8% · Казахстан 9,6% · США 3,7% |
| Ранг в категории Running (РФ) | #15 |
Similarweb систематически занижает небольшие сайты и плохо видит мобильные переходы из мессенджеров — а у GRI основной канал именно Telegram. Так что 8,7 тыс. — это нижняя граница; реально, скорее всего, 20–35 тыс. визитов в месяц. Проверка сходится: примерно 22 поста со ссылками в месяц при охвате 6 500 и типичном переходе в 2% дают около 2,9 тыс. визитов только из канала.
Абсолютная оценка у таких сайтов шаткая. А вот сравнение внутри одной методики устойчиво: если инструмент занижает, он занижает всех одинаково.
| Сайт | Ранг в РФ | Визитов | Отказы | Стр./визит | Выручка бренда |
|---|---|---|---|---|---|
| veter.ccVTR | #15 454 | 86,2 тыс. за 3 мес ≈28,7 тыс./мес | 53,9% | 4,37 | 352 млн ₽ |
| nordski.ru | #24 621 | — | 17,0% | 8,76 | 449 млн ₽ |
| grigri.ruGRI | #54 693 | 26,2 тыс. за 3 мес ≈8,7 тыс./мес | 36,0% | 2,43 | 434 млн ₽ |
| insanity.ru | #163 803 | — | 34,2% | 2,44 | н/д |
Вот это и есть ответ
У Ветра трафика втрое больше, чем у GRI, а выручки меньше — 352 млн против 434. У Nordski ранг тоже вдвое выше. То есть GRI — самый сильный бренд ниши по узнаваемости (22 872 подписчика в Telegram против практически нуля у конкурентов), но по веб-трафику третий из четырёх.
И глубина просмотра говорит о том же: у Nordski 8,76 страницы за визит при отказах 17%, у Ветра 4,37 — а у GRI 2,43. Люди заходят, смотрят пару страниц и уходят.
Конкуренты с меньшим брендом делают свою выручку через сайт. GRI делает её через офлайн — и именно офлайн сейчас схлопывается.
Средний чек оценим в 5 000–6 000 ₽: медианная цена позиции 5 290 ₽, а порог бесплатной доставки поставлен на 6 000 ₽ — такие пороги обычно ставят чуть выше текущего чека, чтобы подтягивать его вверх.
| Выручка сайта в год при чеке 5 500 ₽ | конверсия 1% | 1,5% | 2% | 3% |
|---|---|---|---|---|
| 8,7 тыс. визитов/месоценка Similarweb | 5,7 млн | 8,6 млн | 11,5 млн | 17,2 млн |
| 20 тыс./месреалистичный низ | 13,2 млн | 19,8 млн | 26,4 млн | 39,6 млн |
| 35 тыс./месреалистичный верх | 23,1 млн | 34,7 млн | 46,2 млн | 69,3 млн |
| 60 тыс./месоптимистично | 39,6 млн | 59,4 млн | 79,2 млн | 118,8 млн |
Что из этого следует
Даже по верхней границе сайт приносит порядка 20–45 млн ₽ в год — это 5–10% от выручки в 434 млн. Для бренда, который называет интернет-магазин одним из ключевых каналов, это мало. Значит основные деньги лежат в офлайне: два своих магазина, партнёрская сеть и B2B.
А офлайн — это ровно тот канал, который сейчас схлопывается вместе с Lamoda Sport. Выход на маркетплейсы из «одного из вариантов» становится необходимостью.
Обратная сторона той же цифры — у сайта огромный незанятый потенциал. 20–35 тысяч визитов при 22 872 подписчиках в Telegram и практически нулевом платном трафике означают не «сайт плохой», а «сайтом не занимались». Причём весь поисковый спрос, который они собирают, — брендовый: люди ищут «gri» и «grigri». Небрендового трафика нет вообще, что логично при мёртвом блоге.
Независимый разбор на vc.ru (сравнение grigri.ru с veter.cc) подтверждает найденное и добавляет: на сайте не работает поиск, нет хлебных крошек, нет кросс-сейла, в блоге 404-е ошибки, из 994 обратных ссылок проиндексировано лишь 18%. При этом структура категорий и мета-теги у них сделаны хорошо, индексация полная — то есть база нормальная, надстройки нет.
Ветер — идеальный бенчмарк: бренд слабее, выручка меньше на 82 млн, а трафика втрое больше. Разобрала оба сайта по одним и тем же пунктам. У Ветра открыт товарный API WooCommerce, у GRI — InSales, так что цифры по каталогам точные с обеих сторон.
| Параметр | GRI | Ветер |
|---|---|---|
| Платформа | InSales | WooCommerce |
| Товаров в каталоге | 134 | 482 |
| Направления | бег, фитнес | велоспорт, бег, триатлон, повседневное |
| Медианная цена товара по SKU у GRI — 5 290 ₽, разные разрезы | 4 890 ₽ | 6 993 ₽ |
| Модель промо | волнами-событиями, между ними полный прайс | постоянный дисконт: 143 позиции (30%), в среднем −38% |
| Подписка на email | нет | есть, форма в футере |
| Программа лояльности | нет | есть, отдельная страница |
| Личный кабинет | нет | регистрация и вход |
| Поиск по сайту | форма есть, но /search закрыт в robots | работает |
| Хлебные крошки | нет | есть |
| Похожие товары | нет | есть |
| Кастом и B2B | страница-заявка | 101 товар в каталоге + пункт в главном меню |
| Таблица размеров | есть, картинкой | есть |
| Отзывы на карточках | нет | нет |
| «Сообщить о поступлении» | нет | нет |
| Рассрочка | нет | нет |
| Визитов в месяц (Similarweb) | ≈8,7 тыс. | ≈28,7 тыс. |
| Страниц за визит | 2,43 | 4,37 |
| Выручка юрлица 2025 | 434 млн ₽ | 352 млн ₽ |
Четыре вывода, и все неприятные
Первое. Ветер уже вышел за пределы одной аудитории. Велоспорт, бег, триатлон, повседневная одежда — четыре направления. GRI пока только объявляет это целью в вакансии, а конкурент это сделал, причём с другой стороны: пришёл из вело в бег.
Второе. Дело не в цене. Медианная цена у Ветра 6 993 ₽ против 4 890 ₽ у GRI. Более слабый бренд продаёт дороже и при этом собирает втрое больше трафика.
Третье. Кастом у них оцифрован. 101 товар в каталоге и отдельный пункт в главном меню против страницы-заявки у GRI. Это ровно то направление, которое я предлагаю GRI раскачать как рост без стока — конкурент уже превратил его в продукт, который можно купить онлайн.
Четвёртое, самое обидное: у Ветра есть и программа лояльности, и сбор email-базы. У GRI нет ни того, ни другого — а в их же вакансии «опыт внедрения программы лояльности» стоит в списке преимуществ кандидата.
И одна хорошая новость. Отзывов на карточках, кнопки «сообщить о поступлении» и рассрочки нет ни у кого — это общая слепая зона всей ниши. Значит здесь можно не догонять, а обойти: тот, кто первым перенесёт живые отзывы на карточки, получит преимущество, которого нет ни у одного конкурента. У GRI для этого уже лежит 324 отзыва с оценкой 5,0 на Яндекс.Картах — больше, чем у всех прямых конкурентов вместе.
Про сток: у Ветра 30% каталога со скидкой постоянно, средняя глубина 38% — запас двигается непрерывно. GRI двигает его волнами, четыре-пять раз в год, и между волнами сток стоит. Отсюда 93 дня оборота против непрерывного оттока у конкурента. GRI бережёт цену — и платит за это замороженными деньгами и процентами по кредиту.
Аналитика: инструмент есть, данные не доезжают
Счётчик Метрики инициализирован как {webvisor:true, clickmap:true, ecommerce:"dataLayer", accurateTrackBounce:true, trackLinks:true}. Электронная торговля включена, вебвизор и карта кликов тоже, настроены цели на корзину, избранное и время на сайте. Мерить есть чем.
Но Метрика не может показать, что человек пришёл из Telegram — на 113 ссылках из канала нет ни одной UTM-метки. Весь трафик главного канала падает в «прямые заходы».
Самый большой актив компании невидим для системы измерения, которая уже стоит и работает. Чинится за день и не стоит ничего — отличный первый результат для нового CMO.
Две оговорки по методу. Первая: по сырым товарным данным сначала получалось «69% нет в наличии», но это были служебные пустышки — честная цифра 26%. Вторая: на первом проходе я решила, что аналитики у них толком нет — это оказалось неверно, аналитика сайта настроена нормально, дыра именно в разметке источников.
09 · GRI изнутри: покупатели
Рейтинг бутика на Сайкина — 5,0 при 324 отзывах. Это на порядок больше живой обратной связи, чем у всех прямых конкурентов вместе взятых: у Insanity на «Канте» по одному отзыву на карточку. Хвалят продуманность вещей, качество пошива и продавцов-бегунов. Жалобы повторяются — и каждая считается в деньгах.
10 · Их собственные слова
Полный текст вакансии, опубликованной 23 июля. Там есть строчка, которая закрывает главный вопрос.
Прямая цитата
«Наша следующая цель — выйти за пределы беговой аудитории и стать одним из ведущих брендов спортивной одежды».
Это полностью подтверждает вывод из анализа рынка: ниша российских беговых брендов — 1,3–1,4 млрд ₽ на всех, в ней невозможно дорасти до прибыльности. Они это уже поняли. Значит на разговоре не надо им это открывать — надо показать, что она понимает почему это единственный путь и знает как туда идти.
Как они сами объясняют вакансию: «маркетинговые функции были распределены между различными сотрудниками и подразделениями… существующая модель перестала обеспечивать необходимую скорость, согласованность и управляемость». Это совпадает с диагнозом по отчётности: 54% выручки уходит на продажу, при том что платной рекламы в этих расходах почти нет — расходы структурные, а какая их часть окупается, никто не измеряет.
Три вещи из вакансии, которые играют на неё. «Опыт внедрения программы лояльности» стоит в преимуществах — лояльности у них нет, покупатели на это жалуются, и подписочная механика из Фитмоста бьёт точно в цель. «Умение работать в условиях ограниченных ресурсов» — теперь понятно почему: на счетах 1,2 млн. И отдельно: «регулярно получаем предложения о коллаборациях от классных брендов, на реализацию которых не хватает ресурсов и компетенций» — готовый неотработанный спрос.
На hh у GRI открыты ровно две вакансии: директор по маркетингу и главный бухгалтер. При отрицательном капитале и запасах, выросших в двенадцать раз, это читается однозначно — перестраивают весь управленческий контур. Хорошая новость: финансовую дисциплину подтягивать будет не она одна.
11 · Тезисы на разговор
Рамка
«Валовая маржа 57% — с продуктом и ценой всё в порядке. Но коммерческие расходы съедают 54% выручки, а оборачиваемость запасов 93 дня. Вы купили рост товаром и долгом, а не спросом».
Говорить осторожно и без обвинения, но именно эта фраза показывает, что она читает баланс, а не пресс-релизы. Важный нюанс: в этих 54% почти нет рекламного бюджета — платного трафика 0,64%, — так что задача звучит не «порезать расходы», а «нарастить отдачу на существующую костовую базу». Разговор сразу уходит от «спасать» к «достроить» — и попадает в его же признанную ошибку №2 про сток.
Рынок
«Все российские беговые бренды вместе — 1,3–1,4 млрд. Прибыльны в нише только те, кто играет в другую модель: Nordski — оптовик на маркетплейсах с господдержкой, SHU — микробизнес без розницы. Для премиального D2C с собственной розницей путь один — за пределы бега. Вы это и написали в вакансии».
Самый сильный тезис из четырёх — и теперь защищённый от очевидного контрпримера «а Nordski прибылен». Он показывает, что она различает бизнес-модели, а не цитирует чужую статью, и переводит разговор на уровень, где решения принимают акционеры.
Актив
«Медианный охват 6 500 на пост, вдвое больше ближайшего конкурента, почти без платного трафика. Это машина спроса, которую надо достроить, а не заменить перформансом».
Он принципиально против амбассадоров «ради цифр» и верит в бренды с философией. Формулировка «система усиливает органику, а не съедает её» — на его языке.
Действие
«Сбор спроса на дефицит, отзывы на карточках и хоть какое-то удержание. Три вещи, каждая считается в деньгах и каждая делается без нового бюджета».
У 26% товарных позиций нет размера, и сайт про это молчит. 324 отзыва лежат на Яндекс.Картах, а не там, где покупают. Подписки нет вообще. Это показывает деловую хватку человека, который умеет считать, — и не требует сразу открывать кошелёк.
Отдельная связка, которую стоит проговорить осторожно. В марте 2026 бренд анонсировал «самую большую коллекцию за всю историю». 2025 год закрыт с убытком, а низкая оборачиваемость склада — отраслевая болезнь. Его же признанная ошибка №2 звучит как «сток убивает бизнес». Самый широкий ассортимент за историю на фоне убыточного года — это ровно та ситуация, где маркетинг обязан отвечать за распродаваемость, а не за охваты. Сказанное спокойно и без обвинения, это лучшая демонстрация мышления совладельца.
12 · План: 90 дней и год
Контур 1 — первые 90 дней: пять шагов, которые останавливают убыток и помещаются в пустую кассу (на счетах 1,2 млн ₽). Контур 2 — главная работа года: выход за пределы беговой категории, та самая амбиция из вакансии. Каждый шаг — маркетинговые механики в зоне CMO, со сроком и оценкой эффекта; все оценки — консервативные вилки из открытых данных.
Метрика с электронной торговлей уже стоит — не хватает данных в ней. Инфраструктурный шаг: сам почти не приносит денег, но без него не считается ни один из следующих.
На складе 47,8 млн ₽ на 93 дня, куплено в долг под ~25% — каждый день хранения стоит ~33 тыс. ₽ процентов. Одновременно 26% позиций нет в наличии (XXL — у 77% товаров): человек приходит, размера нет, уходит, и никто об этом не узнаёт. Матрица закупки — зона коммерции; зона CMO — создать спрос на то, что лежит, и собрать данные о том, чего не хватает.
Сбора контактов нет вообще — ни подписки, ни лояльности, ни триггеров. При этом 22 872 читателя в канале и 324 отзыва на 5,0 на Яндекс.Картах: лояльная аудитория есть, механики её монетизации нет.
Направление уже существует (от 4 290 ₽ за футболку, тираж от 10 штук, 7 дней), но продаётся как страница-заявка. Лучший пост канала за полгода — про клубы, 28 000 просмотров: спрос уже виден.
Lamoda Sport — 25 из 37 партнёрских точек — срезала четверть Москвы за пять месяцев, Desport закрылся. Решение принимают акционеры; роль CMO — подготовить его с цифрами: юнит-экономика аутлета на маркетплейсах (комиссия ~20–25%, скидочная механика), ассортиментная граница «что туда едет, что остаётся эксклюзивом сайта», план замещения по кварталам.
| Шаг | Срок | Эффект в год 1 (оценка) | В перспективе |
|---|---|---|---|
| 1 · Видимость | 1–3 нед | +2–4 млн косвенно | база для всех остальных шагов |
| 2 · Спрос-машина под сток | 2–8 нед | 15–17 млн кэша разово + 5–6 млн/год | оборачиваемость 60 дней как норма |
| 3 · База и лояльность | 3–12 нед | +5–10 млн/год | CRM 15–25% выручки D2C — отраслевая норма |
| 4 · B2B и клубы | 4–12 нед | +10–20 млн/год по предоплате | у Run Factory ~треть выручки |
| 5 · Канальное решение | квартал | +20–40 млн/год аутлет | замещение выпадающей Lamoda |
| Итого | 90 дней | +40–70 млн ₽/год (+10–15% к выручке) и 15–17 млн оборотки | без стартового бюджета |
Все эффекты — консервативные вилки, посчитанные на открытых данных: трафик и чек сайта, каталог, охваты канала, отраслевые бенчмарки конверсии и CRM. Внутри компании цифры будут другими — но порядок величин и приоритеты от этого не поменяются.
Что контур 1 даёт в P&L — и чего не даёт
+40–70 млн дополнительной выручки при валовой марже 57% — это +23–40 млн валовой прибыли против убытка в −19,8 млн. Контур 1 выводит компанию в операционный ноль и разворачивает кассу.
Но это остановка кровотечения, а не рост. На амбицию «стать одним из ведущих брендов спортивной одежды» контур 1 не отвечает — на неё отвечает контур 2.
Домашняя ниша — ~60 млрд ₽, весь рынок спортивной одежды — 300–350 млрд: за пределами бега лежит поле в 4–5 раз больше. Порог прибыльности их модели — ~1 млрд выручки; органический рост бега (+25%) сам по себе даст к концу года ~540 млн. Разрыв в 300–400 млн к 2028 году закрывается только новыми категориями — и именно это будет главным расходом времени CMO после первых недель.
| Фаза | Когда | Что делает маркетинг | Критерий успеха |
|---|---|---|---|
| Разведка на своих данных | мес 1–3 параллельно контуру 1 |
Сегментация покупателей: кто уже покупает GRI не для бега. Данные дают шаги 1 и 3 — разметка и база. Тропинка протоптана: линейка «Фитнес» в каталоге уже есть, коллаба с #SEKTA была, канал подписан «одежда для спорта и жизни» | Карта сегментов и 2–3 категории-кандидата |
| Валидация капсулами | мес 3–6 | 2–3 капсулы под предзаказ, без стока и без новых займов: фитнес, «для жизни», коллабы из очереди входящих предложений (в вакансии сами пишут, что не успевают их отрабатывать) | Sell-through предзаказа; минимум одна категория с подтверждённым спросом |
| Масштабирование | мес 6–12 | Полноценная линейка выигравшей категории; «одежда для спорта и жизни» превращается из подписи канала в реальную архитектуру бренда — отдельные рубрики, отдельная коммуникация, свои амбассадоры | +30–60 млн ₽ выручки от новых категорий в год 1 |
| Экспансия | год 2–3 | Новые категории как полноценные направления; по образцу Ветра, который прошёл путь вело → бег → повседневное | 150–300 млн от небеговых категорий, путь к ~1 млрд к 2028 |
Как контуры связаны
Контур 1 финансирует контур 2. Высвобожденные из стока 15–17 млн оборотки и предоплаты B2B — это деньги на капсулы новых категорий без новых займов под 25%. А разметка и база из шагов 1 и 3 — это данные, на которых выбираются категории.
Без контура 1 экспансия финансируется новым долгом — ровно та ошибка, которая дала −19,8 млн в 2025-м. С контуром 1 она финансируется собственным оборотом.
Первые три пункта я бы не трогала — они дешёвые, быстрые и ни от кого не зависят. А вот четвёртый и пятый решаются несколькими способами, и выбор зависит от того, чего на самом деле хотят акционеры. Держать варианты в голове полезнее, чем настаивать на одном: если он скажет «B2B мы не тянем» — разговор не встанет.
| Вместо «B2B и клубы» | В чём смысл | Плюс | Риск |
|---|---|---|---|
| Коллаборации под предзаказкапсулы с брендами-партнёрами | В вакансии сами пишут, что регулярно получают предложения о коллаборациях и не успевают их делать. Капсула продаётся по предзаказу, шьётся под собранный спрос | Ноль стока, чужая аудитория, готовый инфоповод | Нужен процесс и человек под это; разовые всплески вместо системной выручки |
| Событие как продуктЭстафета и Забег Маяков | Сегодня их события — статья расходов на маркетинг. Можно сделать выручкой: платная регистрация, мерч под тираж, спонсоры | Run Factory на этом строит около трети выручки | Операционка тяжёлая, отвлекает команду от продукта |
| Услуги вокруг вещикастомизация и ремонт | Нанесение принтов уже налажено — пять технологий. Персонализация как платная опция к любой покупке: имя на майке к старту | Высокая маржа, стока нет вообще | Маленький масштаб, P&L заметно не изменит |
| Вместо «решения по офлайну» | В чём смысл | Плюс | Риск |
|---|---|---|---|
| Маркетплейс как аутлетрекомендую этот | Выйти на Ozon и Wildberries только прошлыми коллекциями и стоком, новинки оставить эксклюзивно на своём сайте | Решает сразу две проблемы: и уходящий канал, и 47,8 млн замороженных в товаре | Нужна дисциплина, чтобы туда не поехал основной ассортимент |
| Не заменять полку, а забрать трафик себе | 22 872 читателя и 324 отзыва — бренд знают. Вложиться не в новую дистрибуцию, а в то, чтобы покупали напрямую: сайт, доставка, примерка, клуб | Сохраняет маржу целиком, укрепляет позицию | Медленно, выпадающую офлайн-выручку быстро не закроет |
| Отдельная линия для маркетплейсов | Идти туда не под GRI, а суб-брендом или базовой линией, чтобы механика скидок 60–70% не била по восприятию основного бренда | Премиум защищён, объём растёт | Второй бренд — это второй маркетинг и второй бюджет, которых нет |
| Корнеры в беговых клубах | Вместо своей розницы — точки в беговых клубах и специализированных магазинах, по модели уже работающего Runlab | Дёшево и бьёт точно в аудиторию | Мелкий масштаб, много переговоров ради небольшой выручки |
Как это подавать на собеседовании
Не как готовый план — как гипотезы, собранные из открытых источников, и первое, что делает новый CMO, это проверяет их на внутренних данных. Иначе прозвучит самонадеянно: снаружи не видно ни их управленки, ни маржинальности по каналам, ни того, что уже пробовали и почему не пошло.
Сила не в том, что план верный, а в том, что он посчитан под их кассу, а не под абстрактный бюджет.